Lima Tingkat Kematangan Keberlanjutan Perusahaan: Kerangka Komprehensif untuk Mengawal Perjalanan ESG Perusahaan

Oleh:

Jalal – Chairperson of Advisory Board
Social Investment Indonesia

Setidaknya dalam dua dekade terakhir, dalam pengamatan saya, lanskap keberlanjutan perusahaan telah berevolusi secara dramatis. Kalau tadinya ia didominasi oleh tindakan-tindakan filantropis serta daftar periksa (checklist) kepatuhan, kini ia menjadi inti dari strategi, resiliensi, dan penciptaan nilai jangka panjang di perusahaan-perusahaan yang progresif. Perusahaan kini juga tidak lagi dinilai semata-mata dari kinerja keuangannya, tetapi juga dari bagaimana mereka mengelola dampak terhadap lingkungan dan masyarakat, serta seberapa kuat fondasi tata kelola yang mereka miliki.  Lembaga jasa keuangan—terutama investor institusional dan bank besar—karenanya menggunakan kriteria Environmental, Social and Governance (ESG) untuk pengambilan keputusan pembiayaan dan investasi yang mereka lakukan.  Perusahaan kemudian meresponsnya dengan integrasi ESG, dan emangku kepentingan lainnya juga semakin memanfaatkan kriteria yang sama untuk mengambil keputusan terhadap perusahaan.

Oleh karena itu, bila di tahun 2004 ESG hanya berarti dasar penapisan investasi dan pembiayaan, kini kita menyaksikan makna yang lebih luas.  Elizabeth Pollman (2024) menyatakan bahwa ESG kemudian juga bermakna manajemen risiko, dan lebih luas lagi menjadi seperti sinonim untuk keberlanjutan perusahaan dan CSR (yang sebetulnya bermakna tanggung jawab perusahaan atas dampak yang ditimbulkan terhadap masyarakat dan lingkungan).  Makna ESG yang keempat, yaitu makna kulturalnya, terutama hanya relevan di Amerika Serikat.  Di tulisan ini, ESG secara konsisten digunakan untuk ESG ketiga makna pertama saja.  Konsekuensinya, menurut hemat saya, niscaya membuat pergeseran fundamental dalam bisnis yang menuntut para pemimpinnya untuk menjawab pertanyaan “Bagaimana perusahaan bisa relevan untuk masa depan berkelanjutan yang kita inginkan bersama?”

Untuk menjawab pertanyaan tersebut, perusahaan memerlukan sebuah peta dan sebuah kompas untuk menavigasi kompleksitas dan mengukur kemajuan. Berdasarkan analisis terhadap berbagai standar dan kerangka global, dan pengalaman praktis selama puluhan tahun, saya mencoba merumuskan sebuah model tingkat kematangan (maturity level) ESG yang terdiri dari lima tingkatan: Reaktif, Responsif, Proaktif, Integratif, dan Regeneratif.  Model ini tidak saya maksudkan sebagai label yang kaku, melainkan sebagai sebuah spektrum dinamis yang membantu organisasi mengidentifikasi posisi mereka saat ini, memahami langkah-langkah selanjutnya yang diperlukan, dan mengartikulasikan visi keberlanjutan mereka dengan lebih jernih. Perjalanan melintasi tingkatan ini merefleksikan evolusi cara pandang perusahaan—dari melihat ESG sebagai beban, menjadi sumber peluang, hingga akhirnya sebagai esensi dari eksistensi mereka.

Model yang saya ajukan ini disandarkan pada beberapa model yang sudah ada—yang sayangnya, menurut hemat saya, model-model itu belum cukup memuaskan dari sudut pandang fakta di lapangan maupun kebutuhan menuntun bisnis untuk benar-benar menjadi relevan di masa mendatang.  Saya memeriksa 26 pustaka yang relevan dengan NotebookLM, dan meminta ChatGPT, DeepSeek, Gemini, Perplexity dan Qwen untuk masing-masing membuat tingkat kematangan itu berdasarkan sumber-sumber otoritatif—dengan 10 komponen dan 5 tingkatan yang sepenuhnya saya tentukan.  Hasil konsolidasinya, masing-masing lebih baik daripada satu per satu model yang sudah ada di dalam pustaka tentang tingkat kematangan ESG.  Di sisi lain, terdapat penekanan yang berbeda juga pertautan di antara hasil-hasil yang ada.  Hasil yang saya ajukan berikut ini adalah penggabungan dari yang dihasilkan oleh keenam mesin AI itu.

Tingkat 1: Reaktif (Compliance-Driven).  Pada tingkat paling dasar ini, perusahaan memandang ESG sebagai sebuah kewajiban eksternal yang harus dipenuhi, bukan sebagai bagian dari strategi bisnis. Motivasi utamanya adalah kepatuhan dan penghindaran risiko hukum, denda, atau pemenuhan tekanan pemangku kepentingan tertentu. Inisiatif ESG, jika ada, bersifat ad-hoc dan sering kali dipicu oleh insiden negatif, tekanan regulasi yang tetiba mendesak penegakannya, atau pemberitaan buruk di media. Di sini, ESG masih dipandang sebagai cost center, seperti ‘pajak’ yang harus dibayar untuk dapat terus beroperasi. Tidak ada strategi keberlanjutan yang koheren, dan tanggung jawab sosial dijalankan dengan reduksionis, sering kali terisolasi di departemen komunikasi atau pengembangan masyarakat, dengan peran utama sebagai ‘pemadam kebakaran’. Laporan yang dibuat cenderung minimalis, hanya untuk memenuhi persyaratan regulasi tanpa ada upaya sungguh-sungguh untuk transparan. Pola pikir dominan di tingkat ini adalah, “Apa tindakan minimum yang harus kita lakukan agar terhindar dari masalah?”

Tingkat 2: Responsif (Risk-Driven).  Perusahaan pada tingkat Responsif mulai menyadari bahwa mengabaikan ESG dapat merusak dukungan masyarakat untuk operasi perusahaan (social license to operate) mereka. Motivasi utama bergeser dari sekadar kepatuhan menjadi manajemen risiko—termasuk risiko reputasi dengan memfokuskan diri pada pemenuhan ekspektasi pemangku kepentingan utama, seperti investor dan pelanggan. Perusahaan mulai mendengarkan dan menanggapi tekanan dari luar dengan lebih bersungguh-sungguh. Mereka mungkin mulai mengembangkan kebijakan formal terkait lingkungan dan/atau sosial, meluncurkan program-program CSR yang lebih terstruktur, dan memublikasikan laporan keberlanjutan awal yang terutama masih berfokus pada narasi positif. Namun, berbagai inisiatif ini sering kali masih bersifat periferal dan belum terhubung dengan strategi bisnis inti. ESG dipandang sebagai alat manajemen risiko dan pencitraan, di mana departemen keberlanjutan, jika sudah ada, bekerja secara terpisah dari unit bisnis utama. Pola pikirnya adalah, “Apa yang diharapkan oleh pemangku kepentingan dari kita, dan bagaimana bisa menunjukkan bahwa kita sudah berusaha atau telah memenuhinya?”

Tingkat 3: Proaktif (Opportunity-Driven). Tingkatan papan tengah ini merupakan titik balik krusial. Perusahaan di tingkat Proaktif mulai melihat ESG bukan lagi sekadar sebagai risiko yang harus dimitigasi, tetapi sebagai sumber peluang dan keunggulan kompetitif. Motivasi bergeser ke arah penciptaan nilai bisnis. Perusahaan secara aktif mencari cara untuk meningkatkan efisiensi operasional melalui inisiatif lingkungan (misalnya, efisiensi energi dan air), memerkuat rantai pasok dengan standar lingkungan dan sosial yang lebih baik, dan/atau mengembangkan produk dan layanan yang lebih ramah lingkungan untuk merebut pangsa pasar baru. Di tingkat ini, business case untuk keberlanjutan menjadi semakin jelas dan terukur—walau belum melingkupi semua yang material.  Target-target ESG mulai ditetapkan, meskipun mungkin belum mencakup seluruh fungsi dalam organisasi. Inovasi menjadi pendorong, dan kolaborasi lintas-fungsi mulai terjadi karena unit bisnis melihat manfaat nyata di awal—penghematan biaya, peningkatan loyalitas pelanggan, dan daya tarik dalam rekrutmen talenta baru—dari praktik dan kinerja ESG yang baik. Pola pikir di tingkat ini adalah, “Bagaimana kita bisa memanfaatkan ESG untuk menjadi lebih efisien, inovatif, dan menguntungkan dalam bisnis?”

Tingkat 4: Integratif (Strategy-Driven).  Pada tingkat Integratif, ESG bukan lagi sebuah program atau inisiatif terpisah; ia telah menyatu sepenuhnya ke dalam praktik, atau sebagai DNA, perusahaan. Keberlanjutan adalah strategi bisnis itu sendiri. Kepemimpinan di tingkat Dewan Komisaris dan Direksi tidak hanya mendukung, tetapi secara aktif mendorong dan memiliki akuntabilitas atas kinerja ESG. Pertimbangan ESG tertanam dalam setiap proses pengambilan keputusan utama—mulai dari alokasi modal, pengembangan produk, manajemen risiko perusahaan, hingga remunerasi eksekutif dan tingkatan manajemen di bawahnya. Perusahaan tidak lagi berpikir dalam kerangka untung-rugi finansial jangka pendek semata, melainkan mengadopsi pendekatan blended value, yang secara simultan menghasilkan keuntungan ekonomi melalui bisnis yang mengatasi masalah ekonomi, sosial dan lingkungan yang dihadapi masyarakat. Mereka secara mendalam melibatkan seluruh spektrum pemangku kepentingan untuk bersama-sama menciptakan solusi. Transparansi bersifat radikal, dengan pelaporan yang tidak hanya menyoroti keberhasilan tetapi juga mengakui tantangan bahkan kegagalan sebagai bagian dari proses pembelajaran. Pola pikir perusahaan di tingkat ini adalah, “Bagaimana kita dapat memastikan bahwa setiap keputusan bisnis yang kita ambil menciptakan nilai jangka panjang bagi perusahaan, masyarakat, dan Bumi secara bersamaan?”

Tingkat 5: Regeneratif (Purpose-Driven).  Ini adalah garda terdepan kepemimpinan keberlanjutan, sebuah puncak aspirasi yang melampaui konsep ‘berkelanjutan’ itu sendiri. Jika keberlanjutan sering kali diartikan sebagai ‘tidak melakukan kerusakan’ atau mencapai dampak netral (net-zero), maka regenerasi berarti secara aktif memulihkan, memerbarui, dan menyuburkan sistem sosial dan ekologis di mana perusahaan beroperasi. Motivasi perusahaan Regeneratif didorong oleh tujuan luhur (purpose) yang jauh melampaui sekadar laba. Mereka melihat bisnis sebagai kekuatan untuk penyembuhan dan perbaikan dunia (business as a force for good). Model bisnis mereka secara inheren bersifat sirkular dan restoratif. Rantai pasok mereka tidak hanya etis, tetapi secara aktif meregenerasi ekosistem dan memberdayakan komunitas lokal. Tujuan tertinggi perusahaan bukan lagi untuk menjadi ‘yang terbaik di dunia,’ melainkan menjadi ‘yang terbaik bagi dunia.’ Perusahaan pada tingkat ini tidak hanya memitigasi dampak negatif, atau memastikan tidak adanya kerusakan, tetapi secara terukur menghasilkan dampak bersih yang positif (net-positive impact). Mereka menjadi katalisator bagi transformasi sistemik di industri mereka dan dunia usaha secara luas. Pola pikir dominannya adalah, “Bagaimana bisnis kita dapat menjadi wahana untuk memulihkan kesehatan ekosistem dan meningkatkan kesejahteraan generasi sekarang, dan meninggalkan warisan yang lebih baik bagi generasi mendatang?”

Perjalanan dari Reaktif ke Regeneratif adalah maraton, bukan sprint. Setiap tingkatan memiliki tantangan dan peluangnya sendiri. Dengan memahami di mana posisi perusahaan dalam spektrum ini—melalui pemanfaatan lima tingkat kematangan ini sebagai evaluasi diri—perusahaan dapat membangun strategi yang lebih cerdas, mengalokasikan sumberdaya secara lebih efektif, dan pada akhirnya, membangun organisasi yang tidak hanya bertahan, tetapi juga berkembang dan memberikan kontribusi positif dalam menghadapi tantangan terbesar abad ke-21.

Secara lebih detail, berikut adalah penjelasan model kematangan keberlanjutan perusahaan dalam bentuk tabel:

Depok, 5 November 2025

Penulis memanfaatkan mesin Kecerdasan Buatan (AI) untuk pencarian data serta penulisan kerangka dan draft awal.  Tanggung jawab atas kebenaran informasi serta substansi pendapat tetap melekat pada penulis.